以下内容根据Tony的发言整理□ 而成：
大家好，我是Tony，很高兴今天有机会和青腾的同学们一起聊聊产品的话题。
在座很多同学是创业公司的创始人，你们都很优秀，带领自己的团队做出了好的产品，让人们的生活更加愉快。你们的企业也有好的发展，有了更多◆的资金支持，更大的团队，更远大的发展目标，这里先祝福各位同学，祝愿你们的企业未来发展越来越好。
我今天想聊一下关于团队变大之后的话题。我见过一些企业，一些团队，在初创时期，能做出很好的产品，但当企业发∴展到比较大的时候，有钱、有人、有战略的时候，有资源进行高举高打的时候，反而会变的平庸，产品的创造¤力反而会出不来。
这个话题，我暂且用了《高举高打容易失败》作为标题。
产品精神 vs 高举高打
产品精神不太好描述，好的产品就像一颗种子，从无到有，逐渐长成一棵小树苗。团队的创始人带领团队经历从0到0.1，从0.1到1，这个过程凝聚了很朴素的小团队的产品精神。 当团队变大之后，产品精神■却比较容易变形。除了来自外部世界持续演化，也有来自于内部组织和文化的变化。
见过不少企业有了资金和团队规模之后， 喜欢采用高举〓高打的方式进入某个领域。比如， 开一个声势盛大的誓师动员大会，调动大量人员，隆重其事的组队杀入某某领域。这种高举高打的方式，展现领军人的决心和意志，在商品销售、渠道为重的传统行业，会有一定的振奋团队士气的作用。但在∑互联网业，我个人感觉其作用则非常的有限，业界很多失败的案例，腾讯内部也有不少高举高打的失败例子。
小团队的产品精神：
从0到0.1，验证痛点，建立共识
对于小型团队来说，灵魂人物能否敏锐地发现用户的痛点是特别重要的。团队也许并不高大上，但是能很深入的洞悉用户的痛点，在这个点上立足了，才能凝聚一个小团队的共识，一起去做点不一样、有创造性的事情←。这个从0到0.1的阶段，能否锐利地一针见血，用产品的价值来凝聚大家的共识，是至关重要的起步。
记得2002年底，腾讯开始尝〖试棋牌休闲游戏的时候，公司并没有很强烈的共识。Pony当时想尝试，我是比较反对的，经过一轮←协商PK之后，我们决定组建了一个只●有三个人的小团队试验。这个小团队的3位同事，都非常热爱休闲游戏。他们非常锐利地找到了打动用户的痛点，产品的第一个内部Beta就让大家感觉到了兴奋，感受到了市场存量产品所没有的魅力。我试用】了一会儿之后，意识到我原来的想法错了，这应该是一个非常值得大力去做的事，我就改变了自己的想法，积极抽调力量去增〒援这个团队。
这个从0到0.1过程其实很不容易，如果小团队对问题痛点感受不深，不能找到可以一针见血的地方， 就无法让大家感受到这个产品ぷ与众不同的独特魅力。这样企业的共识就很难凝聚。
小团队的产品精神：
0.1到1，快速迭代，呵护新↓生儿的紧张度
从0到0.1之后，下一个阶段是如何快速迭代，从0.1到1成长成一颗小树苗。这个阶段时，新产品就是一个团队孕育的新生婴儿，会遇到一个又一个问题。 创始人和团队，对待产品就像对待新生婴儿， 团队每个人具有很自发的紧张度，每天都会盯它是否会√摔倒， 发现◥问题就立刻解决。 这种对产品口碑的自发的紧张度，来自团队全员对产品已经展现的独特价值的认同。 这种紧※张度和快速反应， 是既忙碌又愉快的过程， 这个过程会奠定团队的相互信任，以及建立团队包容相处之道。
这个阶段， 团队也不会有◤多么高瞻远瞩、多强的远见。1999年2月，在QQ发布之前，我们预留了200个员工号，当时想200个号足可以满足未来十年八年的团队增长需求↘了。我在99年初写了一个运营估算的文档，估计第一年发展一千人在线，第二年有两千人，第三年四千，第四年八千人，计划用5年的时间突破万人在线。 有些网上小道传言，说我们当时就设■计了一个亿级在线的系统》架构，那并非事实，我们是不可能在那么早的时候就有那样的水平和能力。
团队成员的快速成长和产品文Ψ 化的奠定，就是在这个从0到1的阶段。团队成员之间建立信任，不是因为职位，不是因为制度，不是因为流程，是因为小团队一起经历了从0到0.1，一起找到了用户痛点，之后再一步一步地从0.1到1，解决一个又一▃个衍生的问题。在遇到每一个问题时， 团队都在全力以赴，很快的学习、很快的吸取教训。大家正是在这样的情况下建立信任，也奠定了团队的产品文化，可以从一个种子长成一棵小苗。
创业ξ团队每个人都有自己的优点和不足，需要相互的柔性的包容相处之道，但这种相处之道没有办法靠流程、计划、制度来完成。就像没有完全一样的家庭，也没有完全∞一样的团队，每个人的长处和毛刺不一样，团队能否形成大家的相互欣赏，相互信任，互相补位的文化更为重要。
高举高打误◎区一：
有资源，有战略，不等于好产品
互联网的产品比拼，核心并不在于资金、团队人力，而ζ 是好的产品、好的运营之间的比拼。一个大型的团队，缺乏产品精神和产品文化的凝聚时，即使有资金、有人力、有战略研究，也只是一些辅助的资源而已，容易是虚胖，并不能提升产品创造力。
有的企业高举高打进入一『个新领域，只是因为人有我也要有，或者战略研究说某个市场很大，也想要分一杯羹。没有经过◇从0到0.1的信任磨合过程，依靠资金和膨胀团队去进入新领域，团队的着力点不准确，就无法快々速地迭代认知，难以给团队建立良性正向的共识。过快膨胀的组织，伴随很细的垂直分工，表面上看起来人多了，但缺乏信任基础︽和共识， 只好引入更多管理工具，很多的管理会议，很多的签字画押，折腾很多流程制度，在互联网行业，依靠签字画押并不是很有用的方法。
我个人的看法， 如果一个〓团队未经历过从0到1的小团队精神的洗礼，只是依靠资金和资源而过快的膨胀，只是一种虚胖，无论引入多∩少管理工具，也无法改变团队内在的产品精神的虚弱。 这种高举高打的组织方式，本身并没有多少产品的灵魂，失败的概率是极高的。
高举高打误区二：
拿得起，放不下，历史成绩成为负担
有的企业，则是很努力维护着过时的产品和服务。 因为产品也有不少的业务量，也有不▅少的收入，但产品其实已经开始老化过时， 用户口碑其实已经不佳，但企业团队却不愿意承认，放不下，输不起。
特别是那种历史上曾是业界明星的产品，更容易出现这种问题。过去很漂亮的增长曲线，很可观的收入数字，会给团队一种错觉，觉得自己很牛气╲，已经代表了世界的发展方向，团队的管理层容易变得高大上而不够接地气。
世界快速改变时，高①大上的团队就容易反应迟钝， 后知后觉。团队为了延续组织的存在感， 各种自上而下的压强式的勤奋。而这种勤奋和努力，并不是基№于用户痛点的努力，往往会变形为各种小聪明式的透支式运营， 用户其实并不喜欢，团队也不会开心，最终也会是→失败。这种放不下、输不起的情况，不仅仅在互联网行业，在很多其他行业也存在。只是在互联网业的颠覆性产品和技术演进速度特别快时，会表现得更为突出和尖锐。
QQ邮箱， 在2005／2006年遇到▲一个大坎，几十人的团队把企业卐软件的思想搬到web上，堆积很多功能和很多新技术，但又重又慢， 虽然也有不小的业务量，但用户口碑不佳，团队很痛苦。后来小龙痛下决心，他抽了几个骨干，自己真正投入到每一个产品细节中，几个人做了一个极速轻快的简版， 这个小团队的轻快简版出来之后， 大家一用就爱不释手， 就像当年QQ游戏的那种让人兴奋的产品快感， 团队共↙识迅速凝聚， 放弃企业软件堆积功能的思想， 从这个轻快的简版开始重新再出发， QQ邮箱后来成为国内口碑最好的服务。
这是一个产品团队的成功再造的例子。在大型企业和大型组织里，这种再造尤其不易。 当一个产品还有挺大的业务存量时， 大型团∏队往往会不容易割舍， 不愿意承认自己的产品过时， 更容易出现自说自话， 报喜不报忧， 在原有的惯性上继续蹉跎时光。这种突破和再造，需要有能发光的产品人挺身而出，需要割舍，是特别不容易的。
组织再造 vs 文化传承
世界在急速的发展， 如果企业不能及时自我革命， 过往的成功经验和组织舒适区，往往会成为最难迈过去的坑。
关于组织变革，每家公司都有不同的做◤法，风格不一样。腾讯历史上有两次大的组织变革。第一次是2006年的事业部化，为了应对从一个业务到多个业务 。第二次是2012年的移动化，主要是应对移动化大潮。AI，BigData，Cloud大潮的到来，估计是未来腾讯下一轮组织变革需要应对的↓挑战。
组织变革是特别困难的事，企业要有陪同企业一起成长的一群人，而且他们认同这个企业，愿意帮扶团队其他成员，愿意珍惜和维护企业文化，才有可能让企业在遇到大坎时能有机会重新变革再造。
互联网的世界总是既无序又高度开放，它总是在不断推翻既有的事物，也在为更多的新生事物提供温床。作为创始人，需要警惕◣组织变大之后的不接地气，警惕高大上的①产品误区。而在大型组织里，如何保持接地气，如何传承产品精神，也许也值得企业创始人多多思考。
